Case study: Projekt logistyczny w trzech studiach przypadków

 

Trzy różne państwa, branże i wyzwania: usprawnienie pracy centrum dystrybucyjnego części zamiennych; logistyka dla firmy z branży papierniczej w krainie tajgi oraz usprawnienie dla zabytkowej brytyjskiej fabryki słodyczy. I jeden wspólny mianownik: realna potrzeba realizacji efektywnego projektu logistycznego

Do podstawowych zadań menedżera logistyki należy realizacja zadań o charakterze operacyjnym, takich jak terminowe przyjęcia, kompletacja zleceń czy organizacja transportu. Rozwiązywanie problemów w tym obszarze nierzadko sprowadza się do szybkiego reagowania na bieżące potrzeby: problemy z obsługą zleceń w sezonie szczytowym, możliwe „zapchanie się” poszczególnych stref magazynowych, nieefektywne działanie personelu lub jego niedobór w szczycie, obsługa promocji itd. Skupienie uwagi menedżera na codziennych zadaniach oraz na doraźnym „gaszeniu pożarów” może skutecznie uniemożliwić spojrzenie globalne na sytuację panującą w firmowym magazynie.

Doraźna eliminacja problemów mniejszego kalibru rzadko prowadzi do odnalezienia ich prawdziwego źródła i nie ogranicza ciągłego zapotrzebowania na ulepszenia ad hoc. Jeżeli do tego dochodzą śmiałe posunięcia działu sprzedaży i produkcji oraz wiążąca się z nimi potrzeba reorganizacji obszaru logistyki i magazynowania, to same zdolności szybkiego rozwiązania problemów mogą już nie wystarczyć.

 

Gdzie tak naprawdę leży sedno problemu?


Widzenie tunelowe, które zdiagnozować możemy, obserwując chociażby kontakt działu planowania produkcji z logistyką, pozbawione woli dojścia do faktycznych źródeł problemu i zharmonizowania potrzeb poszczególnych działów, nie musi koniecznie oznaczać zepchnięcia możliwej poprawy sytuacji w przepaść. Z pewnością jednak niebezpiecznie zbliża ją do krawędzi zbocza. I wtedy pojawia się konieczność przeprowadzenia w firmie projektu logistycznego.

Według słownika Oxford English Dictionary – „projekt” to podjęte indywidualne lub we współpracy, starannie zaplanowane (to ważne) przedsięwzięcie nastawione na osiągnięcie konkretnego celu. W odróżnieniu od codziennej działalności operacyjnej, projekt ma charakter jednorazowy i unikalny. Już z samej definicji wyodrębnić możemy główne elementy, które składają się na sukces projektu logistycznego. Słowa kluczowe to: „Współpraca”, „Staranne Planowanie” oraz „Cele”.

 

Współpraca

Realizacja projektu przy udziale wyłącznie teamu wewnętrznego firmy, nawet jeśli składa się on z przedstawicieli różnych działów, jest obarczona dwoma głównymi ryzykami. Pierwsze z nich to ryzyko przeciążenia: obarczenie pracowników dodatkowymi obowiązkami, związanymi z projektem, powoduje że mają oni mniej czasu na realizację codziennych obowiązków związanych z działaniami operacyjnymi. Drugie z nich to ryzyko kompetencji: pracownicy firmy to doskonali specjaliści w swoim fachu, jednak zadania związane z projektem wykraczają poza ich typowe kompetencje. Kierownik magazynu zna się doskonale na jego prowadzeniu, ale nie na jego projektowaniu. Dobry kierowca potrafi szybko dojechać do celu, jednak do naprawy samochodu czy do „podkręcenia jego osiągów”, ma wyspecjalizowanego mechanika.

Poza stosowaniem odpowiednich narzędzi oraz wiedzą ekspercką, zewnętrzny doradca wnosi do firmy znajomość rozwiązań, jakie zastosowano już w innych przedsiębiorstwach o podobnym profilu. Brak bezpośredniego powiązania z klientem pozwala mu także na trzeźwą ocenę postawionych wyzwań oraz szukania rozwiązań poza schematami, jakie utarły się w danym środowisku.

 

Staranne Planowanie oraz Cele

Decyzja o potrzebie znalezienia rozwiązania długofalowego, będąca pierwszym krokiem projektu logistycznego, staje się koniecznością. Zanim jednak nastąpi jakiekolwiek działanie w tym kierunku, to musi dojść do zidentyfikowania bolączek czy wymagań związanych z logistyką widzianą przez pryzmat wymagań marketingowych, sprzedażowych czy produkcyjnych. Określenie obszarów usprawnień pomaga w następnym kroku, którym jest zdefiniowanie zakresu projektu oraz określenie jego celów oraz ram czasowych. Niezbędne jest też określenie, co ma być produktem projektu: np. dokumentacja, raport czy dokument przetargowy. Produkty takie można definiować również dla poszczególnych etapów projektu.

Wszystkie te wymienione elementy warto sformułować w zapytaniu ofertowym służącym do wyboru partnera w projekcie: firmy doradczej lub projektowej, która z opisanych w tym artykule powodów, powinna nas wesprzeć w realizacji projektu. Starannie sporządzone zapytanie ofertowe pozwoli oferentom startującym w konkursie opracować oferty zgodne z oczekiwaniami i (co wydaje się być najważniejsze) porównywalne. Po wyborze partnera następuje już realizacja projektu, która również winna podlegać starannemu planowaniu i kontroli realizacji celów.

W zaawansowanych fazach dużych projektów, w których wdrażane są koncepcje i rozwiązania, konsultant jest często współodpowiedzialny za dotrzymanie budżetu i terminów projektu lub za osiągnięcie określonych efektów finansowych. Zakończenie projektu lub jego etapu jest czasem na zmierzenie i ocenę jego efektów, co często może być związane z wysokością honorarium firmy doradczo-projektowej (bonus/malus).

Przykłady prezentowane w tekście poniżej pokazują, jak w praktyce wyglądały efekty przeprowadzenia projektów logistycznych o różnym charakterze i w różnych branżach i na czym polegała skuteczna współpraca firmy doradczo-projektowej z firmą-klientem. Z oczywistych względów nie przytaczamy nazw firm ani danych liczbowych, każdy z omówionych projektów zrealizowany został w przeciągu ostatniego roku przez polskie biuro Miebach Consulting.

 

Case study nr 1: Usprawnienie pracy centrum dystrybucyjnego części zamiennych

Jedno z kilku europejskich centrów dystrybucyjnych części zamiennych do samochodów jest prowadzone przez wiodącego operatora logistycznego. Sto kilkadziesiąt tysięcy pozycji artykułowych, od maleńkich podzespołów elektronicznych po kompletne silniki i elementy nadwozia, składowane jest na powierzchni prawie dwustu tysięcy metrów kwadratowych dawnych hal fabrycznych zaadaptowanych na potrzeby magazynu.

Ograniczenia wynikające z infrastruktury (duże i niskie budynki) przy jednoczesnym wzroście ilości składowanego towaru i znacznych zmianach w strukturze zamówień, związanych z reorganizacją dystrybucji części na terenie Europy, powodują problemy z osiągnięciem wymaganej efektywności oraz przepełnienie magazynu. Operator decyduje się zaangażować doradcę do wspólnego przeprowadzenia restrukturyzacji magazynu. Przeanalizowane zostają dane liczbowe związane z realizacją zleceń i prowadzeniem zapasów na przestrzeni ostatniego roku. Audytowi na miejscu zostają poddane kluczowe procesy magazynowe, od przyjęcia po wysyłkę, oraz zastosowane techniki składowania. Produktem projektu jest nowa koncepcja magazynu, nadal bazująca na obecnych budynkach, jednak z nową alokacją części stref funkcyjnych i zmianą części technik składowania i kompletacji.

Efekty projektu to wymierne oszczędności: redukcja całkowitego dystansu pokonywanego przez środki transportu wewnętrznego – wózki i ciągniki z przyczepami – o prawie 40% (pamiętajmy, że mamy do czynienia z olbrzymimi halami magazynowymi, więc korzyści są znaczne) oraz likwidacja zewnętrznego magazynu buforowego dzięki zastosowaniu technik składowania i nośników ładunku o wyższej gęstości składowania.

 

Case study nr 2: Logistyka w krainie tajgi – przykład z północnej Rosji

Decyzja o przeprowadzeniu projektu przez wiodącego producenta papieru biurowego w rejonie mroźnej Workuty była wynikiem nałożenia się problemów związanych z obecną organizacją logistyki na terenie całej fabryki z planami znacznego zwiększenia mocy produkcyjnych. Codzienne problemy napotykane przez dział logistyki wynikały przede wszystkim z braku zharmonizowania działań produkcji z możliwościami logistyki oraz z istniejącą infrastrukturą. Skutkowało to decentralizacją zapasu produkcyjnego, długim czasem konsolidacji zamówień, oraz szukaniem rozwiązań „na skróty”, takich jak chociażby adaptacja jakichkolwiek pustych przestrzeni, łącznie z nieużytkowanymi budynkami czy wagonami do pełnienia funkcji magazynowych. Rozproszony zapas, oprócz zrozumiałych komplikacji związanych z realizacją zamówień, pociągał za sobą dodatkowe koszty. Pomimo iż dział logistyki sygnalizował pojawiające się problemy, to straty finansowe z nich wynikające nie były odpowiednio monitorowane, a więc nie mogły być one przedstawione zarządowi w sposób dostatecznie przekonujący.

Do współpracy w projekcie zaproszono specjalistów z polskiego biura Miebach Consulting. Punktem wyjścia dla pracy Miebach było wspólnie przeprowadzone spotkanie robocze, w którym udział wzięli zarówno reprezentanci z działu logistyki i produkcji, jak również z działu finansów, rozwoju oraz IT. Problemy w obecnej infrastrukturze logistycznej powiązane zostały bezpośrednio ze stratami finansowymi, takimi jak koszty transportu wewnętrznego, wsparcie firm trzecich w zakresie magazynowania, a także obawy przed możliwymi ograniczeniami produkcyjnymi w przyszłości.

Zadaniem Miebach było opracowanie spójnej koncepcji logistycznej dla czterech scenariuszy rozwoju, co zaowocowało stworzeniem macierzy wariantów techniczno-biznesowych. Ze względu na mnogość scenariuszy produkcyjnych, nacisk w projekcie położono na modułowość rozwiązań oraz ich uniwersalność w zakresie transportu wewnętrznego i składowania. Specjaliści Miebach opracowali szereg rozwiązań technicznych o różnym poziomie automatyzacji dla każdego z prognozowanych scenariuszy rozwoju.

Dzięki współpracy z zewnętrznym doradcą projekt dostarczył klientowi nie tylko dokumentację koncepcyjną, jako podstawę do planu rozbudowy według wybranego scenariusza, ale również pomógł w zidentyfikowaniu już występujących ograniczeń i wskazał ich źródła. Zyskane doświadczenie z projektów zachodnioeuropejskich pomogło w zastosowaniu rozwiązań pozwalających na uniwersalne podejście do transportu wyrobów o bardzo różnej charakterystyce, zastępując w ten sposób nieelastyczny handling oraz magazynowanie każdego z wyrobów.

Jako rezultat projektu, zarząd przedsiębiorstwa dostał do ręki spójną koncepcję rozwoju zakładu, obejmującą rozbudowę wybranych linii produkcyjnych oraz niezbędnej infrastruktury magazynowej i środków transportu wewnątrzzakładowego. Budżet każdego ze scenariuszy rozwoju został uzupełniony o część dotyczącą logistyki i stanowi teraz kompletną bazę do decyzji co do dalszego rozwoju zakładu.

 

Case study nr 3: Audyt i projekt koncepcyjny dla „skansenu przemysłowego” – Wielka Brytania

Projekt dla wiodącego producenta słodyczy w Wielkiej Brytanii opierał się na współpracy czterech biur Miebach Consulting. W projekcie brali udział doradcy z Polski, Szwajcarii oraz Niemiec, a koordynacją wszystkich działań, jako części globalnego projektu, zajęło się biuro w Stanach Zjednoczonych. Wyzwanie, jakie stanowił ten projekt, częściowo pokrywało się z problemami, z którymi borykali się Rosjanie: oporna infrastruktura oraz odważne plany produkcyjne. Bolączki Brytyjczyków dotyczące infrastruktury były niezwykle dotkliwe, ponieważ fabryka, której mury pamiętają jeszcze czasy drugiej rewolucji przemysłowej, niekoniecznie została zorganizowana z uwzględnieniem ergonomii, optymalnych tras oraz elastycznych połączeń pomiędzy poszczególnymi strefami.

Dziewiętnastowieczna spuścizna to wielokondygnacyjne budynki, ograniczony transport pionowy, wąskie hale produkcyjne oraz niewielkie rozproszone powierzchnie magazynowe, gdzie zarządzanie transportem wewnętrznym oraz zaopatrywanie linii produkcyjnych w składniki, opakowania i formy oparte jest w dużej mierze na doświadczeniu, przyzwyczajeniach oraz inwencji pracowników, aniżeli na konsekwentnym systemie zarządzania.

Pretendowanie fabryki czekolady do zajęcia miejsca na liście Światowego Dziedzictwa UNESCO niosło za sobą także ograniczenia w realizacji rozwiązań automatycznych, mogących przysłonić zabytkowe hale. Jakakolwiek inwazyjna ingerencja w krajobraz typowo przemysłowego brytyjskiego miasteczka, w którym nawet meczety stawiane są z charakterystycznych czerwonych cegieł, musiała zostać poparta mocnymi argumentami związanymi z oszczędnościami i poprawą funkcjonalności. Plany działu produkcji związane z przeznaczeniem jednej z ostatnich wolnych powierzchni na cele produkcyjne (inwestycja szacowana na kilka milionów funtów) oraz konieczność magazynowania półproduktów, składników oraz opakowań w oddalonych magazynach firm trzecich (parę milionów funtów rocznie przez ostatnie kilka lat) nie pozostawiały firmie złudzeń, że przyszedł czas na rozważenie dotychczas prowadzonej logistyki.

Do zadań Miebach należało nie tylko usprawnienie logistyki wewnętrznej i przedstawienie rozwiązań organizacyjno-technicznych, ale także zrewidowanie planów związanych z instalacją nowego obiektu produkcyjnego. Dla planowanego obiektu przewidziana została spora powierzchnia w obrębie kurczącego się obszaru fabryki. Wynikiem analizy Miebach było przedstawienie zintegrowanego rozwiązania, które wkomponowuje elementy technologii produkcji w obiekt pozwalający na magazynowanie półproduktów na miejscu. Rozwiązanie obejmowało także zmienioną koncepcję zaopatrywania linii produkcyjnych znajdujących się na różnych poziomach wielokondygnacyjnych budynków. Dzięki temu firma nie tylko była w stanie zaoszczędzić pieniądze na obiekt o bardzo ograniczonej funkcjonalności oraz zredukować koszty transportu półproduktów, ale otrzymała także możliwość wykorzystania w pełni potencjału dostępnej działki i usprawnienia nieefektywnego transportu pionowego.

Ponadto ustalone z klientem produkty projektu obejmowały Implementation Roadmap – plan wdrożenia, czyli opis kolejnych kroków, od propozycji zmian organizacyjnych personelu oraz sposobu raportowania i obiegu danych, po stopniowe wdrażania poszczególnych rozwiązań technologicznych, które muszą zostać spełnione, aby planowane rozwiązanie było wykorzystane w stu procentach.

Tekst: Roland Krybus, Senior Konsultant i Project Engineer w firmie doradczo-projektowej Miebach Consulting

 

 

Tagi: automatyka magazynowa, case study, centrum logistyczne, dystrybucja, logistyka, magazyn, magazynier, operator logistyczny, palety, regały, studia przypadków, system wms, wózek widłowy, wózki widłowe

         

Background Image

Header Color

:

Content Color

:

Serwis wykorzystuje pliki cookies. Jeżeli nie wyrażasz zgody na zapisywanie plików cookies, prosimy opuść stronę lub zablokuj takie pliki w ustawieniach swojej przeglądarki.